9.0 El equipo comercial
El supuesto equipo lo presidía (cómo no) el garçon, como Jefe de Ventas (eso ponen sus tarjetas de visita, que no sepa inglés es asunto suyo) y responsable de las cuentas clave; como ya se ha dicho, media docena de clientes: el jabonero sureño, una multinacional alemana del porexpán que compraba los productos por barateros y otra de los neumáticos, que “casualmente” es de matriz sanmarinesa y algunos más que fue rapiñando (ver a continuación). ¡Vaya por Dios! Antes de que fueran clasificados como cuentas clave, Jaimito era quien llevaba el día a día de los del porexpán y el garçon se limitaba a negociar los precios por teléfono una vez al trimestre, por lo que las (numerosas) reclamaciones se las tenía que comer el manillar de bicicleta. Utilizaba uno de los productos estrella de la casa, una amida grasa que no salía del todo mal y que era años luz más barata que el producto equivalente de los suministradores serios. El producto fue bautizado en destino como ‘esa basura amarilla que viene de España’ (textual: “Die gele rotzooi die uit Spanje komt”) por los empleados de planta del cliente, pero los de compras de aquella Empresa se ponían una medalla tras otra por la mejora en costes y su departamento de Calidad no pasaba ni una si el producto llegaba apelmazado (normal en verano) o con unos grumos del tamaño de una llave Stilson de 18 pulgadas. Sus demás clientes eran cuatro amiguetes aquí y allá: un distribuidor en Francia (pese a que a los demás no les dejaba tener distribuidores, sólo revendedores y con contrato verbal) y otro en Venezuela (!!), un chanchullo rarísimo en la filial en Marruecos de una gran empresa de distribución, un egipcio al que le vendía estearato Farma a precio de peloputa y otras malas hierbas. En total, movía algo menos de 20 M€.
Por cierto, que en toda su carrera el garçon no consiguió generar ni un puto key account nuevo: cada vez que el Emérito despachaba a un comercial, se atribuía a sí mismo el mejor cliente del defenestrado (si le interesaba) para llenar su presupuesto, y eso mucho antes de que le nombraran key account manager. Ese fue el caso del jabonero sureño (sustraído a Agustín Calvo), del fabricante de porexpán (sustraído a Frederic Clapés) y más recientemente de los dos revendedores alemanes (sustraídos a Juanito Ramírez). Hubo más, pero ya veis por dónde van los tiros, ¿no?
Froilán DiBono se ocupaba de España e Italia, y su cartera de clientes era la más equilibrada, porque tenía tanto grandes clientes de camión completo como pequeños clientes de 2 o 3 palés. Movía otros 20 M€ al año y la distribución de clientes (el famoso customer mix) hacía que su margen medio fuera muy respetable. Si bien no hacía venta técnica ni consultiva, su exuberante carisma le hacía muy apreciado por los clientes de todas partes. Sabía perfectamente cuándo subir y cuándo moderar (léase bajar) los precios para seguir nutriendo de pedidos las fábricas, lo que invariablemente le acarreaba comentarios de “baratero” por parte del garçon. ¡Dijo la sartén al cazo! ¡Pues anda que no se han visto márgenes negativos (y muy negativos) en sus clientes cuando lo que le interesaba eran las toneladas! Porque, por listo que se creyera, en las hojas Excel de Gregory (explicadas después) había una forma de ver los márgenes reales a los que les vendía a sus amigotes. Había un monegasco en concreto al que el garçon recurría siempre que los pedidos iban flojos para que le pasara media docena de camiones, invariablemente a precios tirados, pero que a él le salvaban el presupuesto.
Froilán igual le vendía tres palés (tonelada y media) de estearato de calcio a un fabricante de cemento que tres cubas de suavizante (setenta y dos toneladas) a un fabricante de marca blanca para supermercados, siempre con el mejor margen posible, pero sin perder de vista que los clientes no son tontos (por mucho que el garçon así lo crea) y algunos (cada vez más) detectan en seguida las tendencias alcistas o bajistas del mercado (sobre todo las segundas). Además, en coyuntura de subidas fuertes de precios, solía aplicar la mitad del incremento a un primer camión o pedido, y así las suavizaba (y metía un pedido a la saca, aunque no tocara), de forma que el cliente fuera consciente de la subida pero pudiera respirar un poco. Esto invariablemente le acarreaba conflictos con el garçon, que simplemente no entendía que, si les tratas bien, tienes clientes para años. Y Froilán los conocía bien (su frase “yo conozco a mis pollos” se hizo célebre), hasta el punto de que le compraban una y otra vez pese a los fallos de entrega, a los problemas de calidad, al nefasto embalaje y a las subidas de precios a veces escasamente justificadas. Una temporada se encadenaron bajadas de precio de la materia prima trimestre tras trimestre, y las órdenes eran hacer rollover ( = dejar el mismo precio que el trimestre anterior), con el consiguiente incremento exponencial de los márgenes. Esto de por sí no es malo, pero acaba ahogando a los clientes, más que nada porque los competidores acaban por repercutir las bajadas de la materia prima y quien no lo hace queda como un cochero (tampoco es que eso le importara gran cosa, ni al garçon ni al Emérito).
Mientras estuvo el viejo, Froilán pudo ejercer su labor sin demasiadas cortapisas (porque podía acudir a él en busca de arbitraje como si del VAR se tratara) pero, cuando lo botaron (perdón “cuando se jubiló gloriosamente”), el garçon heredó el mando supremo por dejación de Mortadelo y de Filemón (en palabras suyas "soy el puto amo"), y empezó a negarle el pan y la sal, haciéndole aplicar precios absurdos y no dejándole maniobrar durante las subidas, lo que provocaba inefablemente una sequía de pedidos. Por supuesto, luego venía el teatro: asomaba el hocico por el ala de los comerciales, diciendo en tono dramático: “¡Que no hay pedidos!”, “¡Que paramos fábrica!” y otras majaderías de parecido jaez, hijas tanto de su escaso caletre como de su natural chulesco, heredado del Emérito. Cuando sabes, puedes permitirte un cierto grado de suficiencia, pero un individuo que todo lo más sabe a tocino si le untan no debería sacar pecho por su estulticia, porque ya se sabe que es mejor cerrar la boca y pasar por tonto que abrirla y disipar toda duda.
Tanto Froilán como Leandro Menéndez fueron de una ayuda inestimable durante el aterrizaje de Jaimito en la empresa porque, aunque por aquel entonces éste ya era un viejo rockero de la empresa privada, la idiosincrasia local era rara de cojones, y muchas veces se quedaba a cuadros y le habían de decir, uno u otro: “Bienvenido a DESASTRE S.A.”. Por lo que respecta a Leandro, pasó rápidamente a mejor vida (nunca mejor dicho), porque originalmente lo habían fichado para llevar en parte otros productos del Grupo que no se fabricaban en España y en parte otros que sí. Tan bien lo hizo con los productos foráneos que su cotización interna subió como la espuma y entonces llevó a cabo su maniobra estratégica: escuchó ofertas y le salió una oportunidad para largarse, se fue con la oferta a una reunión en San Marino y se la enseñó a su jefe (de los productos no españoles) diciendo que se iba. Obviamente, y como se suele hacer en las empresas serias, le hicieron una contraoferta en la que le cambiaron las condiciones de trabajo (dedicándose 100% a los productos foráneos y por ende escapando de la dictadura de la plana mayor), le subieron el sueldo y le ofrecieron un jugoso bonus si conseguía doblar la facturación de aquella línea en tres años. Ni que decir tiene que Leandro aceptó encantado y que consiguió el objetivo al primer año. ¡Ahí queda eso!
Jaimito sucedió en el puesto de Ventas Export a otro sudamericano (Crispín Bander), con el que luego tuvo bastante trato porque le había fichado por una pastizara (el chico vale mucho) el revendedor alemán de excipientes Farma de la Empresa y siempre tuvo con él una relación excelente. El problema es que, conociendo como conocía los entresijos de DESASTRE S.A., no había manera de colarle un gol ni atando al portero a un poste. Aun así, podía haber machacado a la Empresa en media docena de ocasiones (retrasos, problemas de calidad) y es de agradecer que no lo hiciera. Jaimito heredó de él la responsabilidad de las ventas en prácticamente todo el mundo (menos España e Italia), lo que básicamente era Europa y Oriente Próximo, todo lo demás era bastante residual y además, el tipo de producto que se hacía era tan barato que un coste de transporte elevado te dejaba fuera de juego, salvo en grados como los Farma, donde hay poco producto circulando por el mercado y el margen te cubre de sobras. En total, unos 10 M€ de facturación.
Tenía tres o cuatro clientes grandes: el ya citado revendedor alemán de Farma, un fabricante beneluxense que prefería comprar determinados grados a fabricarlos él, un revendedor inglés que fue yendo paulatinamente a menos y que con el Brexit se fue definitivamente al garete (sus costes se encarecieron un 12% de un día para otro al comprar en euros y tener que vender en libras) y un pequeño revendedor alemán de productos técnicos, que Jaimito consiguió cultivar de las poco menos de 200 TM/año que compraba cuando llegó, a las casi 2.000 TM/año en poco menos de tres años. Baste decir que, en otro de los inefables Excel de Gregory había una pestaña llamada “Beneficio x cliente” que mostraba gráficamente que los dos alemanes tenían, individualmente, un beneficio de por lo menos el doble que la multinacional del porexpán cliente clave del garçon, y que el beneluxense estaba justo por debajo de ella. El jabonero sureño (El Cliente De La Casa, según el garçon) no estaba ni entre los diez primeros del ranking que, repito era “beneficio por cliente”).
Después llevaba una docena de pequeños revendedores entre Europa del Este y los países nórdicos, algunos clientes directos de aditivos para pinturas y muchos contactos en Europa y Oriente Próximo para licitaciones dedicadas a la industria petroquímica. Hay que decir que los estearatos de calcio y de zinc son buenos aditivos en la fabricación de polietileno y polipropileno y que en Oriente Próximo hay mega fábricas que utilizan cientos de toneladas de uno y de otro al mes, muchos miles al año. De hecho, hay cierto país que concentra decenas de instalaciones de ese tipo, al que no se podía vender porque estaba sujeto a embargo por los EE. UU. y (¡qué mala suerte!), el Grupo StiCazzi había sido comprado en 2018 por un fondo de inversión americano. DESASTRE S.A. llevaba décadas vendiendo a dicho país cuando llegó el embargo, por lo que hubo que espabilarse a triangular operaciones con el fin de seguir vendiendo. Básicamente se vendía a un intermediario, que compraba el producto EXW (franco fábrica), que citaba como destino final a efectos de IVA en España un país poco sospechoso y, una vez salidos de Fábrica los camiones, el problema ya no era de la Empresa.
Ni que decir tiene que todas estas operaciones se hacían con prepago, y a veces el parné llegaba de los orígenes más diversos, lo cual si después había algún problema complicaba la vida porque no es que Alicia fuera muy creativa a la hora de resolver líos. Un caso particularmente sangrante fue el de un intermediario que prepagó desde un banco en Hong Kong y al que le sobró dinero de un pago (porque entregamos menos tonelaje del pedido), pero que resulta que vivía en Ucrania y le pilló la guerra dentro del país. El banco con el que operaba era ruso y desapareció, por lo cual el cliente propuso que se le transfiriera el saldo a su favor (unos 11.000 €) a una cuenta suya en un banco turco, pero no hubo forma de que Alicia entendiera la operación hasta que el pobre hombre pudo salir del país, trasladarse al Canadá y restablecer una operativa bancaria normal.
En el caso de Jaimito, como uno de los dos encargados de las ventas de exportación, su parque de clientes era medio mundo, y básicamente no tenía clientes en España. Por lo tanto, su trabajo consistía en tratar con clientes directos y con revendedores en Polonia, Chequia o Serbia, o bien en Egipto, Emiratos Árabes o Arabia Saudí para vender los productos. Obviamente, ese trabajo lo podía hacer con idéntica facilidad desde el despacho, desde su casa (tal y como hizo durante la pandemia con resultados demostrables) o incluso desde una piscina. Pero como el garçon sabía que haciéndole acudir a Oficinas le obligaba a recorrer 100 km al día y a chuparse un atasco por la mañana y otro por la tarde, negarle el home office era una forma de putearle (tenía más).
De hecho, el puteo empezó años atrás (hacia 2018), cuando el Emérito y él decidieron fichar a un tercer vendedor (hasta entonces sólo eran dos, Froilán para España e Italia y Jaimito para todo lo demás) sin argumentar en ningún momento por qué o para qué. Lo hicieron tan mal que ni siquiera se molestaron en dividir el perímetro de clientes sino que al nuevo comercial (Edson Recarte) le dieron un puñado de países menores y a Jaimito le dejaron el grueso del asunto, sin dividir zonas, lo que a la hora de reportar era un pifostio. Nadie sabe para qué ficharon a Edson aunque, dada la miseria que le pagaban, es de sospechar que fue un primer paso para desplazar a Jaimito, sustituyéndole por Edson, que era un tipo muy majo, que en seguida encajó a la perfección con Froilán y con él. Tenía un sentido del humor acorde con el de los otros, y entre los tres, las risas estaban garantizadas incluso en los momentos más cutres (y mira que los hubo).
Pero con lo que no contaban es con que el hombre, que era más bien bajito, los tenía muy bien puestos y una tarde en que el garçon (hasta arriba de Ribera de Duero) empezó a marearle con tonterías, le puso en su lugar diciéndole que no era ningún niño para que le riñera. ¡Semejante osadía! Le faltó tiempo para convocar a Edson al despacho del Emérito (los chillidos se oían a quince metros) que no le despidió ipso facto, pero que decidió cargárselo en cuanto encontrara un sustituto. Eso tuvo lugar al cabo de tres o cuatro meses: despidieron a Edson y ficharon a Juanito Ramírez.
Pero la broma les salió cara, porque Edson cobraba del orden de 35 k€ y tuvieron que fichar (bastante a la desesperada) a Juanito por 60 k€ porque, entre otras cosas, los headhunters locales conocen bien a la Empresa y sus intentos de acabar no pagando la prima de fichaje, por lo que firmas serias tipo Michael Page o Hays se niegan a trabajar con DESASTRE S.A. En fin, ficharon a Juanito y esta vez decidieron ‘hacerlo bien’ dividiendo arbitrariamente Export (que antes era la división 6) en dos divisiones, la 6 y la 7, dando la 6 a Juanito y la 7 a Jaimito. Por si no quedaba claro que le querían orillar, el reparto del negocio entre las dos divisiones dejaba el 80% del perímetro de ventas en la 6 y solo el 20% en la 7. Pese a haber solicitado en más de una ocasión que se le explicara el porqué de semejante desigualdad, Jaimito sólo obtuvo vagas explicaciones de que querían que hiciera más prospección y que Juanito llevara el seguimiento de cuentas ya establecidas. Una vez, acorraló al garçon delante del Emérito preguntando cuál era el plan que querían que desarrollara y el primero contestó que lo tenía todo por escrito y bien detallado y que se reunirían para explicárselo. Se jubiló sin que dicha reunión hubiera tenido lugar.
