14. La bancarella de zingari

 

 (Vi dispacciate per una grande Multinazionale è non siete altro que una bancarella de zingari = Os las dais de gran multinacional y no sois más que un tenderete de gitanos)

Originalmente, esta novela se tenía que haber llamado ‘bancarella de zingari’, pero en aras de una mejor comprensión, el autor optó por un título de alcance más inmediato. Todo surge de un cliente italiano bastante importante, al cual se le fallaba en las entregas más que la proverbial escopeta de feria. El dueño de dicha Empresa se empuntó un día con Froilán, a cuenta de un pedido que llevaba más retraso de lo habitual (vamos, que ya clamaba al cielo) y pronunció la frase que da título a este párrafo. Desde entonces, aquel cliente pasó a ser un ídolo de los manillares de bicicleta por haberse atrevido a definir negro sobre blanco la realidad de la Empresa en la que trabajábamos. De hecho, en DESASTRE S.A. era tan habitual que no se entregara un puñetero pedido en fecha, ya fuera de clientes grandes, medianos o pequeños (excepto si eran del garçon) que, una vez que se entregó uno, el cliente no lo quiso aceptar por entender que había sido un error. Razón no le faltaba.

Entre los muchos pufos que se solían practicar en DESASTRE S.A., estaba el de los sacos. Para los productos sólidos, los sacos de papel son suficientes (no hace falta que sean de plástico), mientras lleven por lo menos dos o tres capas y un tratamiento interior y estén bien dimensionados, pero ese no era el caso: los sacos de 20 o de 25 kg sobresalían un dedo o más de los bordes del palé por lo que el más mínimo roce del toro al cargar el camión solía acabar en sacos rotos. Por supuesto, y como era muy difícil darse cuenta de ello al cargar, el pobre transportista no reflejaba nada en la carta de porte (CMR para los amigos) y, al descargar y ver las roturas, obviamente era culpa del transporte y se pasaba cargo de los sacos rotos al transportista. Para acabarlo de arreglar, la Empresa mentía como una bellaca en el peso de los sacos, que no llevaban los 20 ó 25 kg ni de puta coña, ríete tú de la campana de Gauss. Si la tolerancia de ensacado es un 5%, eso quiere decir que en un saco de 20 kg se pueden poner como máximo 20,1 y como mínimo 19,9; pero voluntariamente se dosificaba menor cantidad en la ensacadora para que, en el peor de los casos (para la Empresa) el peso se quedara en 19,9 kg (y en el mejor, 19,7 kg). Eso, para un palé de 28 sacos, son 5,6 kg de menos de media por palé (pongamos unos 100 €). Alguna que otra vez, un cliente o distribuidor se dedicó a pesar todos los sacos de un palé y le sacó los colores al garçon. Obviamente se le echaba la culpa al robot de ensacado que, el pobre, no tenía sindicato al que recurrir.

 

Hubo muchas veces en que Gregory, Martina, Aurora, Froilán, Jaimito o Juanito tuvieron que ir al despacho del Emérito a que les firmara el abono al cliente de unos sacos rotos durante el transporte (sin su firma no se podía hacer el abono). En esos casos, y como se aburría soberanamente con el día a día, solía marear la perdiz durante horas, negándose a firmar hasta que le explicaban quién había cargado el camión, cómo se llamaba la suegra del conductor, de qué color era la lona, en fin, ya os hacéis una idea. Y a veces simplemente se negaba a firmar sin dar razón alguna, y otro día sin hacer el abono. Pero un día en concreto Aurora y Froilán intentaban explicarle que había que hacer el abono ya, que llevaba mucho retraso, a lo que el Emérito, con la exquisita educación que le caracterizaba, puso un pie encima de la mesa y dijo algo del tipo “Vosotros me estáis hablando de esto, y yo de que calzo un 43”, como queriendo indicar que le traía al fresco lo que le contaban. Esto, por desagradable que sea, es solo la punta del iceberg porque, vamos a hacer un poco de aritmética elemental: un Director General que cobra lo que éste, le sale a la Empresa a unos 75 €/hora y que tenga a dos manillares de bicicleta dos horas aguantando su mal genio para una puta reclamación de dos sacos rotos (40 €), es muy mal negocio: 2 horas x 75 €/h, más 2 horas de dos mindundis x 6 €/h cada uno vienen a ser 175 € de salarios malgastados en una reclamación de 40 € para que un Hitler de baratillo demuestre su mala educación.

Hablando de mala educación, cuando nació el segundo hijo de Aurora, Froilán se puso a recoger dinero para el habitual regalo. Pues bien, el Emérito le echó a patadas del despacho aullándole que a él no le habían hecho ningún regalo cuando nació su hijo. Teniendo en cuenta que nadie sabía siquiera que tuviera pareja y mucho menos que estuviera esperando descendencia, la boutade fue de consideración. Tal fue el ridículo de la situación, que el entonces ingeniero jefe Ximo Anglesola (predecesor de Revetllat) le dio 20 € a Froilán para el regalo (o sea, lo suyo y lo del Emérito), por pura vergüenza ajena.

Otra trampa, ésta de juzgado de guardia, era el uso perverso del just-in-time. Lo normal en la industria es que fabriques con cierta antelación para que, si Calidad te echa para atrás un lote, tengas tiempo de fabricarlo de nuevo. La Empresa disponía de dos mecanismos para pasarse la norma ISO por el forro de los caprichos del Emérito. El más sibilino, que era el que se utilizaba inicialmente, era retrasar al máximo la producción hasta que prácticamente Laboratorio analizaba el producto con el camión cargando en el patio (o ya cargado). En ese caso, y si el producto había salido rematadamente mal, se solía encargar al comercial de turno que telefoneara a su cliente explicándole que había un pequeño problema de calidad y que aceptara que el producto estuviera fuera de especificaciones porque, si no, se le iba a retrasar (mucho más) la entrega. Hay que decir que esta táctica tuvo siempre un vuelo gallináceo porque la mayor parte de los clientes serios (alguno había) contestaba ‘apáñese Usted y fabrique bien, pero a mí no me mande un producto fuera de especificaciones’. Otros clientes eran tan barateros (o estaban tan pillados por el retraso) que aceptaban las mierdas más infumables, y encima las pagaban a precio de producto bueno.

 

Pero con el tiempo, la mayoría de los clientes pusieron normas ISO en vigor y no podían aceptar magufadas, y por ello se desarrolló la segunda trampa, mucho más grosera, según la cual, cuando una partida estaba escandalosamente mal, Laboratorio avisaba por E-mail, o bien a I+D o bien a Dirección General o Comercial de la magnitud de la tragedia. En la mayoría de casos, el interesado (normalmente el Emérito o el garçon) respondía a ese E-mail con un OK, Laboratorio maqueaba (es decir, falsificaba descaradamente) los datos del Certificado de análisis para que la partida “cumpliera” las especificaciones, y aquí paz y allá, gloria. Y eso con unas especificaciones de partida que darían risa si no fueran para llorar. Supongamos que un producto acabado ha de tener una humedad máxima del 1% (que es lo habitual en el sector), pues bien, la especificación podía marcar tranquilamente un máximo de un 3 o un 5% para cubrirse si algo salía rematadamente mal, y si hacía falta y el producto había salido con un 6%, pues se ponía alegremente 5% en el certificado y chimpún (eso sí, con el OK del baranda pertinente). ¿Y Calidad que decía a todo esto? Pues básicamente no se le informaba, y así no podía quejarse. Lo de los tres monos: no ver, no oír, no hablar. ¿Qué el cliente analizaba el producto y descubría el pastel? Se abría un Boletín de Reclamación (infamemente conocido como BR), se mentía como bellacos afirmando que había habido una caída de tensión durante el proceso productivo, o alguna fantasmada similar, se cambiaba o se abonaba la cantidad reclamada (una minucia) y arreando. Eso en las contadas ocasiones en las que se nos pillaba en un renuncio, porque cuando estás certificado bajo las normas ISO, los clientes casi nunca analizan lo que les envías.

 

Se ha mencionado ya lo del camión en el patio esperando el OK del alto mando, pero es que la cosa no acaba aquí. Por naturaleza, el proceso de aceptación y confirmación de pedidos era convoluto, abstruso y, en general, deliberadamente enrevesado para que ningún cliente pudiera llevar a la Empresa ante la Justicia por retraso en una entrega. Los que eran de Ciencias se quedaban pasmados cuando veían que un pedido que había llegado tal día como hoy por E-mail tardaba una semana o dos en entrar en el sistema por el motivo habitual (saturación del customer service) o, mucho peor, porque el cliente tenía bloqueo de crédito. Parece loable que nadie se comprometa a fabricar nada si el cliente te debe dinero, pero resulta que el sistema de gestión (ERP para los amigos) era tan arcaico que descontaba del crédito cliente mercancía que aún no se le había servido ni facturado, un ejemplo claro de hacerse trampas al solitario. Claro está, cuando por fin se entraba el pedido, se estaba peligrosamente cerca de la fecha solicitada por el cliente (a la que, obviamente, no se hacía ni puto caso) y, si la desventura quería que el producto fuera de Planta Ésteres y en el interín entraba un pedido de un cliente del garçon, pues nada, para atrás. Ya por eso, en las confirmaciones de pedido, el customer service jamás ponía fecha de entrega, sino simplemente: ‘a determinar’, no fuéramos a pillarnos los dedos.

 

Y ya que hemos llegado aquí, vamos a hablar de márgenes. En DESASTRE S.A. la teoría es simple: tienes un coste de materias primas más unos gastos de proceso, le sumas el margen que quieres sacar y ese es tu precio de venta (o sea, Empresa 1.0, años cuarenta por lo poco); lo de ver cuál es el precio de mercado y ajustar los costes y el margen deseado en consecuencia le debía sonar al Emérito a película de Star Trek; el garçon obviamente se encogía de hombros. El objetivo era (obviamente) vender lo más caro posible (como todo hijo de vecino) y en ningún caso se podía bajar de un margen de 100 €/TM, que venía a suponer un 10%, lo que no está nada mal hablando de productos que la gente denomina commodities. Si la cosa estaba muy dura y con ese esquema no se conseguía vender, el garçon había de autorizar (con papel y firma) a vender con un margen por debajo de 100. Y, cuando iban muy mal dadas, y se había de vender teóricamente por debajo de coste (o sea, con margen negativo), lo había de firmar el propio Emérito. Ni que decir tiene que en aquellas ocasiones había que guardar como oro en paño el papel firmado, porque al cabo de dos o tres meses, cuando no se acordaran del asunto, constituiría motivo de bronca… hasta que se enseñara el papelín.

Esto podría parecer sensato si no fuera porque la plana mayor mentía como una bellaca en los escandallos de costes. Pero eran tan torpes que en el propio software de gestión había una forma de ver el coste auténtico de una fórmula y, si uno se molestaba en buscarlo, solía darse cuenta de que los costes que salían por defecto estaban inflados en más o menos 200 €/TM dependiendo del producto (a eso se le llamaba “el soplado”, acompañado del bonito gesto de soplar una corneta imaginaria hecha con la mano, gesto inventado por Crispín Bander), lo que junto a los 100 €/TM “normales” arrojaba un margen del 30%, que más de un fabricante rival querría sacarle a productos tan poco sofisticados. Eso se llevaba a cabo entrando en el sistema costes de materia prima o de reactivos superiores a los que se habían pagado en realidad, lo que ellos llamaban “modificar el estándar”. Es decir: había un coste estándar más falso que Judas, que era el utilizado para poner precios, y el coste real, que solía ser unos 200 €/TM más bajo. Eso, cuando no se recurría a pufos aún más groseros, como cargar en el coste de una fórmula un (inexistente) traslado de mercancía de la fábrica vieja hasta la nueva en la España Profunda… quince años después de haber cerrado la vieja.

Por ello, cuando se empezó a ver lo cómodamente que trabajaban los colegas de otros países, cuyo ERP era el famoso SAP, la gente se daba a todos los demonios esperando que la siempre anunciada y nunca ejecutada transición a SAP desde el AS400 (que ya era arcaico en 1990) permitiera trabajar en condiciones. Por supuesto, en ausencia de dicha homologación, los sanmarineses se tenían que tragar los números que les enviaba Alicia cada mes, convenientemente maqueados para encajar con el discurso del Emérito. Luego, a final de año, incluso de los peores años, presentaba unas cuentas con un EBITDA (beneficios antes de impuestos) de 5 ó 6 M€ y al ingeniero se le hacía el culo Pepsi Cola: nunca antes una de las inversiones del Grupo había sido tan rentable y sin dar trabajo alguno a los sanmarineses, porque el Emérito había insistido en que se le cediera la responsabilidad completa del negocio en España, y se le había concedido. Dicen las malas lenguas que una de las condiciones que puso para aceptar el cargo fue que, mientras estuviera él al mando, no entrara el SAP en la Empresa. Lógico, porque el pastel se hubiera descubierto en cero coma.

 

Por si el “soplado” fuera poco, el garçon tuvo la inmensa suerte de que en 2021, ya sin el Emérito que le guiara y con la capacidad productiva reducida mientras Mortadelo arreglaba lo que podía (más bien poco) en Fábrica, la planta de un competidor se inundó y estuvo tres meses fuera de servicio, con lo que DESASTRE S.A. se puso las botas a vender caro y se obtuvo un EBITDA de récord (17 M€), el mayor de toda la historia. Por supuesto, el garçon se atribuyó todo el mérito de la circunstancia meteorológica, lo que además le reportó un bonus de escándalo y la gratitud eterna de Mortadelo. Por cierto, era tan imbécil que solía decir (supongo que para motivar al equipo) cuando llegaba la temporada de pagar los bonus (teóricamente después del cierre contable del año anterior, es decir, en el segundo trimestre) que él llevaba cuatro años sin cobrarlo; obviamente ignoraba el descuido contable que dejó las nóminas de 2018 al descubierto. Y es que se pilla antes a un mentiroso que a un cojo. Por cierto que en tiempos del Emérito, el pago del bonus estaba sometido al principio de incertidumbre puesto que lo pagaba literalmente cuando le salía del pijo. Entre 2009 y 2012, por ejemplo, le dio por no pagarlo aunque se hubiera cumplido el presupuesto y, cuando al final pagó el acumulado en 2012, fue una limosna. Igual que la paga extra de verano, que la mayoría de empresas pagan en junio (por San Juan) y que él, más chulo que un ocho, solía abonar hacia el 18 de julio. Genio y figura.